John Jairo Castrillón Cardona. M. Sc., Esp
David Alexander Urrego Higuita. M. Sc.
Resumen
El presente trabajo tiene como objetivo proponer un modelo para la medición del nivel de madurez de capacidades empresariales para la productividad y competitividad, a partir de la evaluación de 48 rutinas o factores encontrados y evidenciados en una muestra de 862 empresas, ubicadas en Medellín y municipios del área metropolitana, en Colombia; que para efectos de este propósito se dividieron en dos grupos, denominamos grupo de referencia y grupo de validación. Es un trabajo que aporta elementos que pueden servir para trabajos futuros orientados a encontrar modelos y herramientas que impacten el desempeño empresarial, para la formulación de políticas públicas que tengan como propósito sistemas de emprendimiento y de fortalecimiento empresarial; toda vez, que esta propuesta se fundamenta en un trabajo de campo riguroso, amplio y profundo, a lo largo de seis (6) años, que lo hace único en este tipo de estudios.
El trabajo de campo permitió reconocer, seleccionar, filtrar, evidenciar y medir el nivel de madurez en la ejecución de esas rutinas al interior de las empresas del grupo de referencia, y contrastar esos hallazgos con las tareas, actividades y desempeño de las empresas del grupo de validación, y como estas podrían apoyar a mejorar la calidad de la ejecución y en consecuencia el desempeño y sostenibilidad de la unidad empresarial a lo largo del tiempo.
Esta propuesta sugiere que hay evidencias, que tal y como lo propone (Helfat & Winter, 2011), donde las rutinas son generadoras de capacidades, y estas se pueden mejorar, cambiar, potenciar o crear unas nuevas que permitan a la empresa mejorar su productividad y competitividad a partir del uso eficiente de sus recursos.
Palabras claves
Introducción
Uno de los temas que más ocupa al sector académico y productivo, en países de economías emergentes, es la posibilidad de contar con modelos que permitan la medición del desempeño empresarial, de tal manera que éstos puedan ser utilizados para programas de fortalecimientoempresarial y programas de emprendimiento, que faciliten mitigar los riesgos de siniestralidad en etapas tempranas (Garengo, Biazzo, & Bititci, 2005).
La organización empresarial es única e irrepetible, es decir, responde a una singularidad, su éxito o fracaso está ligado estrechamente a la forma como se amalgaman, sus recursos, sus capacidades, los factores que definen el entorno competitivo donde se desenvuelve, a la capacidad de adaptarse a las condiciones que este le impone y de reaccionar cuando las condiciones no les son favorables (Bourne, Mills, Wilcox, Neely, & Platts, 2000). Lo anterior es de facto, una limitante para poder encontrar esos modelos que puedan ser aplicables con éxito a diferentes organizaciones y que puedan constituirse en una hoja de ruta que facilite el mejoramiento del desempeño y la supervivencia de la organización a través del tiempo (Camisón Zornoza & Boronat Navarro, 2004).
Dentro de los aspectos en que algunos expertos llegan a ponerse de acuerdo, esta que el desempeño de una organización con relación a otra, se explica en sus recursos y capacidades (R. A. Cardona, 2011); dicho de otra manera, el desempeño es el resultado de la forma como utiliza los recursos con que cuenta la organización, personas, conocimiento, infraestructura física y tecnológica y recursos financieros; y como su uso y aprovechamiento le permite a la misma, desarrollar habilidades, que para el caso de una organización se denominan Capacidades, que terminan convirtiéndose en ventaja competitiva en la industria o el mercado en el cual compite (Ibarra & Suarez, 2002).
Los recursos son limitados y distintos, de organización a organización, y su contribución a un desempeño exitoso de la unidad empresarial no lo determina su posesión o cuantía, sino, la manera como se usan en el desarrollo de la operación; se sugiere entonces que, una empresa con pocos recursos puede alcanzar un mejor desempeño, dentro de sus posibilidades, que otra que navega en abundancia de los mismos, si el uso y aplicación se hacen de manera eficiente (Mendoza, 2013).
Como se propuso, las capacidades son habilidades que van desarrollando las organizaciones, como consecuencia del adecuado uso y combinación de sus recursos. Estas habilidades le permiten a la unidad, entender, afrontar y superar los diferentes retos que le impone el desarrollo de la operación.
Una capacidad se construye a partir de la ejecución de actividades que generan valor para la operación de la unidad empresarial y que se hacen de manera rutinaria, intencionada, sistemática y articulada.
Por lo anterior, el modelo propuesto no pretende ser una fórmula mágica que garantice el éxito en el desempeño de las organizaciones, sino, que muestra una hoja de ruta donde se establecen buenas prácticas empresariales que pueden de alguna manera mitigar los riesgos de fracaso empresarial y potenciar oportunidades para la organización que las adopta.
El modelo CRL (Capability Readness Level) es una herramienta diseñada para medir la madurez de las capacidades, organizacionales, financieras, de marketing, de innovación y gerenciales, de una unidad empresarial; a partir de la evaluación de la ejecución y optimización como buena práctica de 48 factores o actividades de gestión. Esta herramienta fue desarrollada a partir de la observación directa de cerca de 862 unidades empresariales del Área Metropolitana de Medellín, las cuales se dividieron en dos grupos, el primer grupo llamado Grupo de Referencia; aquellas empresas que presentaban de manera regular un desempeño adecuado relativo a operaciones, determinado en resultados como un crecimiento en número de clientes, tamaño, participación del mercado, utilidades y valoración de la unidad empresarial con indicadores como EBITDA y EVA; y un segundo grupo de empresas denominado Grupo de Validación que presentaba problemas en sus indicadores de rentabilidad, valor, endeudamiento y cuya sostenibilidad y crecimiento estaba amenazado.
Metodología
El modelo CRL ha sido fruto de un trabajo de campo, sistemático, detallado y cuya génesis fue la caracterización e identificación de cerca de 862 organizaciones apostadas en el Área Metropolitana de la ciudad de Medellín, Colombia. Estas se dividieron en dos grupos, el primer grupo llamado Grupo de Referencia, aquellas empresas que presentaban de manera regular un desempeño adecuado relativo a operaciones en crecimiento en número de clientes, tamaño, participación del mercado, utilidades y valoración de la unidad empresarial con indicadores como EBITDA y EVA; y un segundo grupo de empresas denominado Grupo de Validación que presentaba problemas en sus indicadores de rentabilidad, valor, endeudamiento y cuya sostenibilidad y crecimiento estaban amenazados.
Al grupo de referencia, se le pidió listar aquellas actividades que estimaban generaban valor para la operación y que desarrollaban de manera regular, para lo cual se encontraron 102 actividades, de las cuales se evidenció coincidencia en el grupo analizado, igual o superior al 60% en 67 de estas actividades (factores a evaluar). Luego de la determinación de la lista de factores a evaluar, a partir de un trabajo de campo, empresa por empresa del grupo de referencia, se buscó evidencia de la ejecución de estas actividades, lo que permitió reconocer su existencia dentro de la operación, y el nivel de formalización que dicha actividad tenía, apoyados en la escala de madurez COBIT (Control Objectives for Information and related Technology)(Ridley, Young, & Carroll, 2004; von Solms, 2005) , y arrojando como resultado un listado final de 48 actividades o factores optimizados, y bajo los cuales se permitiría evaluar a las empresas del grupo de validación.
Las actividades o rutinas, consideradas como factores a evaluar, fueron agrupadas de acuerdo a su propósito, en actividades de orden Organizacional, Financiero, Marketing, de Innovación y Gerencial, las cuales denominaremos capacidades, y que para el alcance de esta herramienta se definen así:
Capacidad organizacional: Se entiende como la capacidad que tiene una empresa de captar, seleccionar y mantener un adecuado perfil de colaboradores, su nivel de preparación académica, sus competencias y su experiencia, son determinantes en la tarea de alcanzar los objetivos organizacionales. Esta capacidad además entiende a los colaboradores como equipo de trabajo, es decir como una estructura organizacional, la manera como se articulan, como interactúan y como participan en las decisiones rutinarias y relevantes de la operación.
Capacidad financiera: Se entiende como la habilidad de manejar de una manera eficiente, clara y oportuna, los recursos asociados a la operación (personas, conocimiento, infraestructura física y tecnológica y recursos financieros), de tal manera que su uso genere capacidades que deriven en ventaja competitiva en la industria o mercado donde opera; mejores costos de producción, mejores costos de distribución y comercialización, diseño, calidad, servicio posventa y de soporte entre otras.
Capacidad de marketing: Se define como la habilidad de la empresa para relacionarse y articularse con su entorno, clientes, proveedores, competidores, entes gubernamentales y de control, como también su interacción con otras industrias. Esta capacidad se determina a partir de cómo se evidencia la generación de alianzas, acuerdos y convenios de cooperación, comercialización y distribución que generan valor para la organización.
Capacidad de innovación: Hace referencia a la habilidad de utilizar los recursos y capacidades con los que cuenta la organización, en función del hallazgo e implementación de soluciones nuevas o existentes, mejoras o transformaciones radicales que permitan salvar los retos y problemas que se presentan en la operación.
Capacidad gerencial: Es el conjunto de habilidades del emprendedor, empresario o el grupo directivo, que facilitan el direccionamiento estratégico de la organización, habilidades como análisis financiero, habilidades comunicativas, trabajo bajo presión, disposición a la toma de decisiones de alto impacto, tolerancia al fracaso, estilo de liderazgo y estilo de relacionamiento, que afectan el clima organizacional y determinan la cultura sobre la cual la empresa ejerce sus actividades.
Los factores que a continuación se describen, ver Tabla 1, fueron evaluados a partir de una matriz de correlación que permitió confirmar su relación e interdependencia con las capacidades descritas.
Tabla 1. Factores a evaluar en las capacidades empresariales.
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Factores a Evaluar |
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1. Capacidad Organizacional |
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1.1. ¿Tiene un procedimiento establecido para selección de personal, se siguen los criterios de perfiles, competencias, habilidades y requerimientos del equipo de trabajo? |
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1.2. ¿La experiencia y preparación técnica o profesional de su personal está alineada con el core de su negocio, se reconocen y documentan los aportes, de cada profesional al desarrollo de la operación y a la solución de los retos que plantean a la misma? |
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1.3. ¿Documenta los aspectos técnicos de la operación, establece procedimientos, políticas, manuales y estos sonrespuesta a las experiencias y vivencias de la empresa en el desarrollo de su objeto social? |
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1.4. ¿Se evidencia un conocimiento y un uso recurrente por parte del equipo de trabajo de manuales, procedimientos, normas, políticas establecidas y estas son guía para la toma de decisiones? |
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1.5. ¿Tiene un plan definido de entrenamiento y capacitación y este responde a los requerimientos y retos que plantea la operación? |
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1.6. ¿Desarrolla ejercicios de evaluación de las competencias técnicas, habilidades y tiene establecido un sistemade evaluación del desempeño? |
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1.7. ¿Existe un procedimiento de evaluación del clima organizacional, hay interacción de la gerencia con el personal? |
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2. Capacidad Financiera |
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2.1. ¿La contabilidad refleja la situación de la empresa, se pueden contrastar, las cuentas con las evidenciasfísicas? |
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2.2. ¿La contabilidad presenta informes de manera oportuna (mensual), hay rutinas de evaluación y análisis de la información contable? |
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2.3. ¿Se tiene un plan financiero definido, se le hace seguimiento y hay un procedimiento para comparar los resultados con el plan, de manera periódica? |
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2.4. ¿La dirección se soporta en el análisis de la información financiera para la toma de decisiones, hay evidencia de un procedimiento periódico y formal? |
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2.5. ¿Tiene establecido un presupuesto de ventas, acompañado de un plan táctico de operaciones, se le hace seguimiento y se ajusta de acuerdo a los resultados? |
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2.6. ¿Tiene establecido un presupuesto de gastos y costos, establece planes orientados a mejorar su eficiencia, se hace seguimiento y se ajusta de acuerdo a los resultados de la operación? |
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2.7. ¿Tiene establecido un presupuesto de flujo de caja, se le hace seguimiento y se ajusta de acuerdo a losresultados? |
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2.8. ¿Tiene establecido rutinas de evaluación y seguimiento de los presupuestos, el equipo de trabajo es informado periódicamente y se establecen planes y compromisos? |
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2.9. ¿Tiene establecido un plan de manejo de inventarios, se le hace seguimiento y sus resultados establecen planes de comprar los cuales se siguen con rigor? |
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2.10. ¿Se ejecutan evaluaciones y seguimientos para garantizar que su operación genera el flujo de caja suficientepara cubrir las obligaciones de empresa, la financiación es adecuada y los resultados operacionales en comparación con el costo del capital, está construyendo valor? |
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2.11. ¿Tiene establecido una política de ventas a crédito, se sigue con rigurosidad, hay una adecuada gestión decartera, y los indicadores son los definidos en la política? |
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2.12. ¿Se hace seguimiento formal al nivel de endeudamiento de la empresa y se establecen acciones para garantizar que este responde a una planeación de la operación, y que los recursos se aplican para fortalecer laestructura de activos de la compañía? |
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3. Capacidad de Marketing |
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3.1. ¿Evalúa de manera periódica las características de su producto en comparación con los de la competencia y establece las características diferenciales? |
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3.2. ¿Monitorea de manera regular y formal la percepción de los clientes sobre sus productos y las variables que los rodean, establece planes orientados a cerrar esas brechas? |
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3.3. ¿Tiene un procedimiento para reconocer, identificar y tipificar los clientes, se evalúan de acuerdo a este procedimiento y el mismo hace parte del establecimiento de los planes de comercialización y venta? |
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3.4. ¿Ejerce acciones regularmente y de manera formal para reconocer, identificar y tipificar sus competidores y productos sustitutos, evaluar el entorno, los riesgos y amenazas, que pueden afectar o favorecer la compañía? |
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3.5. ¿Se efectúan acercamientos regulares y formales con proveedores, y se exploran con regularidad aliadospotenciales o proveedores sustitutos? |
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3.6. ¿La dirección desarrolla actividades de relacionamiento como visitas a proveedores, financiadores, aliados, clientes, participa de asociaciones, clúster o agremiaciones que le generen reconocimiento a la empresa en laindustria o en su territorio? |
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3.7. ¿Desarrolla ejercicios para reconocer, identificar y tipificar nuevos mercados u oportunidades de negocio, reconoce cual es el futuro de su industria y construye un plan para prepararse sobre esos escenarios? |
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3.8. ¿La empresa tiene previstos planes o estrategias para responder a contingencias que puedan afectar la estabilidad de la compañía, derivados de posibles cambios del mercado, la industria u otro factor? |
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3.9. ¿La empresa tiene un procedimiento de administración de ventas que garantice el cumplimiento de presupuestos? |
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3.10. ¿Desarrolla y ejecuta un plan de mercadeo, el cual ajusta de acuerdo a sus recursos y la informaciónderivada de su monitoreo de los factores de mercado? |
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4. Capacidad de Innovación |
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4.1. ¿Tiene establecido un procedimiento rutinario de monitoreo de los cambios en tecnología, nuevos procedimientos, productos, materiales o insumos? |
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4.2. ¿Desarrolla actividades formales de evaluación y desarrollo de las características de los productos propios y de los competidores? |
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4.3. ¿Reconoce e identifica las necesidades que sus productos satisfacen, y consulta regularmente al cliente sobre los aspectos que determinan su satisfacción? |
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4.4. ¿Ha desarrollado nuevos procedimientos, productos o procesos en el último año y evidencia un portafolio de proyectos? |
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4.5. ¿Ejecuta acciones de evaluación y reconocimiento de la competencia, productos sustitutos, factores de riesgo o de favorabilidad? |
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4.6. ¿Tiene establecidos incentivos a los empleados por el aporte de nuevas ideas, herramientas o proyectos, se divulga, se conoce y los empleados se vinculan con la iniciativa? |
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4.7. ¿Conoce, utiliza y participa en actividades del sistema nacional de CTI, documenta o informa al equipo de trabajo sobre su impacto? |
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4.8. ¿Se llevan a cabo actividades formales de evaluación y gestión de nuevas ideas o proyectos, se evidencian cambios en la operación derivados de esto? |
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4.9. ¿Se documentan los aportes y productos desarrollados por el equipo de trabajo, se valoran de cara al impactoen la operación? |
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5. Capacidad Gerencial |
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5.1. ¿Se evidencia que el empresario conoce la industria, presenta información técnica, su preparación o experiencia le permiten entender su empresa y el entorno? |
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5.2. ¿La gerencia desarrolla rutinas de planeación de la operación? |
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5.3. ¿La gerencia ejecuta actividades formales de seguimiento y monitoreo? |
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5.4. ¿Tiene establecido un sistema de indicadores de gestión, los sigue y controla? |
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5.5. ¿Hay evidencias que establece y ejecuta un cronograma de reuniones con el personal de apoyo, se documentan y establecen compromisos? |
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5.6. ¿Se evidencia que el empresario desarrolla un plan de visitas con clientes, proveedores o interesados, y la comunicación constante? |
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5.7. ¿El empresario tiene habilidades y competencias para leer, analizar, comprender y tomar decisiones a partir de la información financiera, y ejecuta actividades regulares de esta índole? |
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5.8. ¿Se evidencia que el empresario tiene habilidades y competencias entender las variables de su mercado y ejerce acciones para tratar de controlarlas? |
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5.9. ¿Su relacionamiento con el equipo de trabajo se hace de manera formal, constructiva fortalece acciones orientada a crear un clima y una cultura adecuadas? |
Escala COBIT
Esta escala de madurez desarrollada para evaluación de procesos de TI (Ridley et al., 2004), permite ser utilizada en la evaluación de capacidades y del desempeño de la organización, de una manera eficiente, dado que, aporta al reconocimiento de una actividad, proceso o capacidad entre los niveles deInexistente(0) a Optimizado(5), ver Tabla 2; su nivel de simplicidad arroja una visión práctica del factor observado, permitiendo al interesado ganar conciencia sobre su estado y futuro desarrollo, permitiendo un consenso amplio y una orientación a la mejora continua.
Tabla 2. Descripción de la Escala COBIT.
| Escala de Madurez COBIT | ||
| Puntuación | Descriptor | Descripción |
| 0 | No existe | No hay evidencia de existencia del factor |
| 1 | Iniciado | El factor se observa como esporádico y desorganizado |
| 2 | Repetible | El factor evidencia que sigue un patrón regular |
| 3 | Definido | El factor está formalizado se documenta y comunica |
| 4 | Administrado | El factor se monitorea y mide |
| 5 | Optimizado | El factor es una buena práctica se sigue y se automatiza |
Fuente: Tomado y adaptado de (Ridley et al., 2004; von Solms, 2005)
A continuación, se presenta una descripción de la muestra, ver Tabla 3.
Tabla 3. Descripción de la muestra de empresas
| Característica | Medellín | Envigado | Sabaneta | Itagüí | Caldas | La Estrella |
| Grande * | 6% | 3% | 1% | 4% | 1% | 0% |
| Mediana* | 12% | 10% | 1% | 11% | 2% | 4% |
| Pequeña* | 12% | 10% | 10% | 3% | 7% | 3% |
| Manufactura | 12% | 10% | 4% | 9% | 1% | 1% |
| Servicios | 10% | 3% | 1% | 4% | 1% | 1% |
| Grupo de referencia | 8% | 10% | 7% | 5% | 8% | 5% |
| Grupo de Validación | 12% | 7% | 0% | 8% | 1% | 0% |
| Exportadora | 18% | 16% | 12% | 10% | 9% | 7% |
| Operación Local | 8% | 2% | 1% | 3% | 0% | 0% |
| Operación Nacional | 17% | 19% | 11% | 13% | 10% | 7% |
*Denominación valor de los activos, y número de empleados Confecamaras.
Fuente: Elaboración propia
Desarrollo
El desarrollo territorial, entendido como el proceso de crecimiento y desarrollo local, que integrafactores sociales, culturales, económicos y políticos en función del mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes de una región (M. Cardona, Vera, & Tabares, 2008), es tal vez, una de las grandespreocupaciones de las administraciones territoriales, como respuesta a los embates propuestos por la dinámica de una economía globalizada, que afecta el desempeño industrial y económico y tiene una relación de causalidad respecto a indicadores macroeconómicos como el desempleo y el sub-empleo(Rodriguez, 2014), en economías emergentes. La aparición en la última década de programas gubernamentales que apoyen y dinamicen la gestación de nuevas unidades empresariales, especialmente orientadas al desarrollo e implementación de nuevas tecnologías como indicador de calidad de los nuevosemprendimientos, ha llevado a una ciudad como Medellín y a los municipios aledaños que componen suárea metropolitana, a articular diversos y cuantiosos recursos para cumplir con el alcance de este propósito, cual es, el de fortalecer la estructura empresarial garantizando desarrollo económico y social de manera sostenible, como cimiento de comunidades con mejores niveles de calidad de vida (Franco, 2012).
En el mundo, los estudios orientados a entender el fenómeno del emprendimiento y el fortalecimiento empresarial, y la capacidad que tienen las nuevas empresas de alcanzar el nivel de madurez que garantice su sostenibilidad, ha permitido a diversos autores proponer modelos que den cuenta del desempeño empresarial, como los planteado por (Chrisman, Bauerschmidt, & Hofer, 1998) o (Smith, Baum, & Locke, 2001). En la actualidad, las competencias y habilidades del
emprendedor, como factor determinante del desempeño, se han convertido en el principal interés de muchos investigadores, algunos proponen modelos específicos que permiten entender este factor, como es el caso de (Zhao, Song, & Storm, 2013) y Schumpeter (1934 -1954) en sus primeros documentos defendió la idea de que el éxito de las nuevas empresas estaba ligado a las características personales del emprendedor, sin embargo en sus últimos escritos, él mismo, pone en duda estas hipótesis, y argumenta que más que rasgos de personalidad del emprendedor, el éxito de las nuevas empresas obedece a la amalgama de un conjunto de recursos y capacidades organizacionales, las cuales las empresas deben desarrollar; algunos recursos y capacidades contemplados en los modelos propuestos por (Chrisman et al., 1998) o (Smith et al., 2001).
En Colombia son pocos los trabajos que de manera específica, se orienten a reconocer los factores que determinan el desempeño y sostenibilidad de las nuevas empresas (Ángel & Pulido, 2010; Castaño Giraldo & Cardona Gómez, 2014; Jesús C. Peña-Vinces, Saulo Bravo, Félix A. Álvarez, & Duván A. Pineda, 2011; Mary A. Vera-Colina & Edwin Mora-Riapira, 2011; Peña, Serra, & Ramón, 2017), lo cual pude estar afectando las tasas de desempleo y subempleo en nuestro país, como también, sus consecuentes efectos sobre el consumo interno y la imposibilidad de garantizar mejores condiciones de calidad de vida para los colombianos; por otro lado, el no reconocer las verdaderas características del problema de desempeño empresarial, se puede convertir en una pérdida de recursos, los cuales son invertidos por organismos gubernamentales del orden territorial y nacional, dispuestos para el fortalecimiento y la promoción de las actividades de emprendimiento a través de los programas que soportan las estrategias de desarrollo territorial. Autores como (Carlos Merino & Lidia Villar, 2007) han puesto de manifiesto la necesidad de entender los factores de éxito en la creación de empresas en especial con uso intensivo de las nuevas tecnologías.
En Colombia, Morales y Castellanos (2007), plantean estrategias para el fortalecimiento de pymes; sin embargo, aún se carece de estudios que permitan caracterizar de acuerdo a las particularidades del empresario local, los factores que afectan su desempeño y sostenibilidad e impiden que un buen número de pequeñas y medianas empresas en Medellín y su área metropolitana, alcancen su punto de madurez.
Allende los programas, instituciones y recursos orientados en nuestra región a este tipo de propósitos, es importante reconocer y adoptar un modelo que permita comprender el desempeño de las empresas en función de sus capacidades y recursos. Es por lo anterior que a continuación revisaremos algunos modelos de desempeño empresarial propuestos por diferentes autores y que nos permitirán acercar sus consideraciones a las particularidades de las empresas de Medellín y su área metropolitana.
Modelos de desempeño empresarial propuestos
En la actualidad los estudios que buscan explicar los factores claves que determinan el desempeño de las empresas, han encontrado en los atributos del empresario, como aporte de capital humano de la unidad empresarial, un elemento que ha concentrado la mayor atención por parte de los investigadores, y que para muchos es considerado el factor clave en el éxito o fracaso empresarial. Wright y Stigliani, (2012) consideran que la capacidad, estructura y modelos cognitivos del emprendedor, facilitan el desempeño de la empresa en la extensión del tiempo, como consecuencia de su capacidad para reconocer oportunidades, tomar decisiones y evaluar las oportunidades existentes. Otros autores como Zhao, Song, y Storm, (2013), apoyan la afirmación de que el capital humano presente en el empresario o en el equipo emprendedor, afecta la capacidad de la empresa de desarrollar ventaja competitiva, estos mismos autores, aunque consideran el capital humano como determinante, en el éxito emprendedor, no desconocen que existen otros factores como la estructura de la industria y la estructura organizacional, entre otros elementos, que deben ser considerados en la determinación de los factores claves de desempeño de las nuevas empresas.
A lo largo del tiempo se ha puesto de manifiesto, la preocupación por entender las razones que determinan el éxito o el fracaso de los procesos de emprendimiento y de las nuevas empresas, investigadores como (Sandberg & Hofer, 1987) han intentado caracterizar los factores determinantes en los casos de éxito o fracaso de los procesos de emprendimiento y fortalecimiento, proponiendo un modelo de evaluación del desempeño en función de las habilidades y competencias del emprendedor, la estructura de la industria en la cual se participa y la estrategia definida por el emprendedor.
*DNE = f (E + EI + EST)
DNE: Desempeño del Nuevo Emprendimiento
E: Habilidades y competencias del emprendedor EI: Estructura de la industria
EST: Estrategias del negocio
*Modelo de desempeño propuesto por (Sandberg & Hofer, 1987)
Este modelo contempla que hay factores de tipo personal (emprendedor), ambiental (industria) y organizacional (estrategias), que ejercen presión sobre la empresa y que determinan su éxito o fracaso.
Chrisman, Bauerschmidt y Hofer, (1999) proponen un modelo extendido o ampliado, tomando como base el trabajo realizado por (Sandberg & Hofer, 1987), argumentan que el modelo propuesto no reconoce otros elementos que han sido fruto de diversos estudios de casos, y presentan los siguientes supuestos implícitos en el modelo de Sandberg & Hofer:
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Los autores consideran que los recursos, la estructura organizacional, los procesos y los sistemas tienen un moderado efecto sobre el desempeño del nuevo emprendimiento.
-
La empresa posee o puede desarrollar los recursos, la estructura organizacional, los procesos y los sistemas necesarios para poner en marcha la estrategia.
Lo anterior es el fundamento del modelo propuesto, el cual considera que el desempeño exitoso o fallido de la nueva empresa está en función de las características, competencias y habilidades del emprendedor, la estructura de la industria, la estrategia del negocio, los recursos y la estructuraorganizacional, donde se incluyen los procesos y los sistemas.
**DNE = f (E + EI + EST + RR + EO)
DNE: Desempeño del Nuevo Emprendimiento
E: Habilidades y competencias del emprendedor
EI: Estructura de la industria
EST: Estrategias del negocio
RR: Recursos
EO: Estructura organizacional, procesos y sistemas.
**Modelo de desempeño propuesto por Chrisman, Bauerschmidt y Hofer
Estudios más recientes como el desarrollado por Smith et al., (2001), proponen un modelomultidimensional de crecimiento empresarial, y donde concluyen que el desempeño de las empresasefectivamente se mueve en tres niveles o dimensiones, el personal, el organizacional y el ambiental y que estos niveles podrían predecir el domino del desempeño empresarial. El modelo establece además lasposibles relaciones entre los factores, siendo esta, una de las más importantes contribuciones al estudio del entendimiento de los factores que afectan directa e indirectamente el crecimiento y desempeño de unaempresa. (Smith et al., 2001), infieren que cuando se estudian los factores de manera aislada, y solo considerando los factores directos, es posible encontrar que el crecimiento empresarial no puede explicarse de una manera eficiente, que si se consideran el total de los efectos inmersos en su modelo.
Una caracterización con mayor nivel de detalle como la que se propone y el reconocimiento de lasvariables y factores, como también de su impacto sobre la determinación de sostenibilidad de este tipo deempresas, permitirá a los interesados en la materia, emprender futuros estudios que busquen impactar elsistema productivo local y una eficaz transición en la reconversión económica, a través de la generación de empresas autosostenibles, con alto nivel de diferenciación, y preparadas para sumir procesos de crecimiento, elemento clave de fortalecimiento de las economías de países emergentes.
Resultados
Para el reconocimiento y hallazgo de las evidencias que dieran cuenta, de la existencia y nivel demadurez que tenía el factor evaluado en cada una de las unidades empresariales del grupo de validación,se determinaron cuatro (4) fases de trabajo, que constituyen el Modelo para Medición del Nivel de Alistamiento de Capacidades Empresariales para la Productividad y Competitividad, CRL.
Interactuar (Organización)
El modelo CRL tiene como propósito buscar evidencias de la existencia y nivel de madurez que tienen al interior de una unidad empresarial los factores definidos, los cuales corresponden a actividades o rutinas. Un componente indispensable en la aplicación el modelo es la verificación in situ de cada uno de los factores; es por esto, que la visita estructurada y la interacción con diferentes integrantes de la organización es fundamental para entender las dinámicas internas que afectan el desempeño de la empresa, con relación a los objetivos que persigue.
Reconocer (Factor)
La herramienta, no puede entonces, asumirse como una simple encuesta, o lista de chequeo, esnecesario entonces, evaluar cada factor desde la evidencia, que permita reconocer el nivel deformalización, su sistematicidad, la frecuencia, el uso que se le da, y la aceptación y apropiación de la actividad por parte de los integrantes del equipo de trabajo. Lo anterior se logra, a partir de un dialogoprofundo alrededor del factor a evaluar, consultando sobre la percepción que el interlocutor tiene de él,su importancia, su relación con los resultados, su impacto, los beneficios y riesgos, la información que proporciona y que tipo de decisiones se pueden tomar a partir de esta. Por último, y después de reconocer el factor en el contexto anterior, se procede a asignar una calificación al nivel de madurez de acuerdo a lo sugerido en la escala propuesta. A continuación, se proponen algunos tipos de evidenciarelativos al factor o actividad observada de acuerdo a cada capacidad.
Valorar (Nivel de Alistamiento)
A partir de los descriptores propuestos en la escala COBIT, se evalúa cada hallazgo de acuerdo a sunivel de formalización.
Proponer (Acciones)
El modelo permite reconocer de manera práctica los aspectos que requieren ser fortalecidos al interior de la Unidad Empresarial, como también cual es el nivel de desarrollo del factor o actividad; sin embargo, es necesario formalizar los hallazgos, de tal manera que el empresario pueda conocer de manera específica y sucinta como abordar el desarrollo de aquellos factores que son determinantes enel desempeño de la organización.
Discusión y análisis
Son múltiples los factores que determinan el éxito o el fracaso de una empresa, los autores varían suspropuestas desde las características y cualidades del empresario o emprendedor, hasta todos losfenómenos asociados al entorno competitivo de la unidad empresarial, sin embargo, cuandoconsideramos que cada organización atiende una particularidad derivada de los recursos que dispone y la manera como los amalgama, articula y usa, en función del desarrollo de capacidades que le permitan establecer una ventaja que garantice su permanencia y operar con criterios decompetitividad, podemos sugerir que al reconocer las actividades o rutinas que desarrolla la organización en función del ejercicio de su operación, probablemente brinde una visión más completa de los factores que afectan su éxito o su fracaso.
Conclusiones
Se presenta una propuesta de modelo de medición del nivel de madurez de capacidades empresariales, a partir del reconocimiento, verificación y evaluación de rutinas orientadas al desarrollo de capacidades, del orden financiero, organizacional, gerencial, de innovación y de marketing; que permite acercar a los interesados a una propuesta diferente que permita comprender los factores de éxito o fracaso en el desempeño empresarial, desde la perspectiva de los recursos y las capacidades.
Referencias
Ángel, M. F., & Pulido, D. U. (2010). El Éxito de Las Pymes en Colombia: Un Estudio de Casos en El Sector Salud. Estudios Gerenciales, 26(114), 77–96. https://doi.org/10.1016/S0123-5923(10)70103-0
Bourne, M., Mills, J., Wilcox, M., Neely, A., & Platts, K. (2000). Designing, implementing and updating performance measurement systems. International Journal of Operations & Production Management, 20(7), 754–771. https://doi.org/10.1108/01443570010330739
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